导读 /近日，CNBC电视台《亚洲经营者》栏目在深圳华为基地采访华为副董事长兼轮值CEO胡厚崑，他对一些市场关注的问题进行了回答。华为为什么不上市？轮值CEO管理制度给华为带来了什么？为什么说任正非是华为的精神导师？华为怎样吸引人才？看完本文，你将找到答案。
华为最好的角色是帮助客户完成商业转型
记者：你们在挑战爱立信、诺基亚等传统网络设备制造商，多大程度上是牺牲利润来赢得市场份额的呢？
胡：我不认为我们在牺牲利润来赢得市场份额。可以看到，整个电信市场正处在转型中，全电信运营商从过去享受人口红利到享受数据流量红利，再到享受内容和价值红利，未来电信运营商的发展，要从过去的投资驱动转向价值驱动。华为最好的角色，是真正帮助我们的客户完成这次重要的商业转型。全球已经有400多家运营商是我们的客户，全球排名前50的运营商有45家是我们客户。我们要做一项关键工作，第一帮助运营商增加收入，第二帮助运营商提升运营效率，第三通过创新帮助运营商降低运营成本。
记者：华为在研发和创新方面的强力投入，是否来自于其在市场上的高定价？
胡：我们在研发上的投入还是服务于我们的长期战略。正如刚才我提到的，我们整个行业的利润并不是很高。在这样的行业里，长期坚持研发投入不是一件容易的事。
华为将在5G时代成为客户最好的选择
记者：华为在欧洲运营商领域非常成功，在5G上华为做了哪些准备？
胡：2009年，我们在4G刚开始投入时就开始研发5G，我们是全球最早投入5G研发的厂商之一。我们宣布了在2013年至2018年，5年里要投入6亿美元用于5G研究。这6亿主要是在产品大规模商用的前期投资，在商用之后还会有进一步投入。目前我们已经有1000多位工程师和专家在研究5G，在全球11个地方设立了5G研发中心，同时我们广泛地与垂直行业，如汽车行业进行5G合作，相信在2020年5G开始大规模部署时，华为一定会延续4G时的领导力，在5G时代成为客户最好的选择。
记者：我们注意到华为也积极地扩展到利润很高的云市场，提供和数据中心相关的硬件和软件，华为作为这个领域的新来者，如何与HP、思科和EMC等厂商竞争突破市场？
胡：在这个云化的时代，我们预计在未来10年里，绝大多数电信企业会进行云转型或者具备云部署能力，这是最大的转型，也是华为最大的机会。其实，云的时代刚刚开始，格局还没有形成，当所有企业和行业要将IT全部部署到云上时，需要真正理解他们业务特点，真正愿意和他们建立长期战略伙伴关系的厂商，来帮助他们完成云化战略转型。华为在这个过程中，可以充分发挥出我们以技术创新、以客户为中心的运营模式以及我们拥有的端到端完整的技术组合的优势。
记者：华为期待在5年内在智能手机销售方面超越苹果和三星，您觉得华为能实现这个目标吗？
胡：我认为未来华为会在智能终端领域成为一个更强大的玩家，对此我非常有信心。从2007年智能手机（即第一代iphone）进入市场已经有将近10年时间了，我们预计到2020年，整个智能终端市场会迎来一次新的巨大变革。这个变革背后有几个关键的驱动因素：技术上，5G网络会在未来5年部署，人工智能技术会更好地促进手机功能的提升，交互式的技术（如视觉的交互，声音的交互）也会有很多突破性的进展。到2020年，我们会迎来新的智能手机的时代，我们称之为“智慧手机时代”，届时整个行业格局都有机会发生新的变化，我们会依赖更多技术投入。华为已经很早开始储备技术，未来几年有两个战略重点：第一不断加强我们在智能手机领域的技术定位；第二扩大中国以外市场的品牌、渠道、零售等的布局。相信在新的智慧手机时代，华为会取得更好的位置。
竞争对手的失利是对华为很大的提醒
记者：三星已宣布停止发售Galaxy Note 7，这对苹果是个好消息，很多人可能转向苹果。华为在这个消息发布后，有没有看到华为的手机销量上升？
胡：这件事让我们更加认识到消费电子市场是高风险、高竞争的。作为商业公司来说，在这样的市场上遇到这样的问题，其实是一件很常见的事。这件事情引起我们重视，我们要学习的是怎么样去避免这样的事情发生。在华为的产品上，怎么样去更好地管理产品品质，从端到端，从研发知道产品交付，这是一个非常大的提醒。
华为为什么不上市？
记者：经过多年的运作，华为没在任何证券交易所交易，华为为什么不上市？
胡：保留这样一个私营企业的身份，是公司在业务战略上的选择，也是财务上的选择。从财务角度看，我们公司一直实行员工持股制度，公司利益分享给员工，员工也掏出自己自己的钱购买公司股份，推动公司下一步发展。在业务战略方面，私营公司身份可以让公司高层管理团队更好聚焦中长期业务战略。例如5G，我们从7年前就开始投入，这就使得我们能够提前慎重考虑我们的长期战略。在没有短期资本市场压力的影响下，可以从容做战略考虑。我们可以把精力放在如何为客户创造价值上，而不是如何为股东盈利。有意思的是，由于我们的股东就是员工，从结果来看，我们的股份获得了非常好的回报。
让公司更好地面对复杂的业务环境
记者：华为现在由三位轮值CEO管理，六个月轮值一次，您是其中之一。这一制度背后的理念是什么？是否有效？
胡：我们在5年至前开始实施轮值CEO制度。轮值CEO和常务董事会构成了公司的最高业务管理团队，设计这样的机制的初衷是我们看到我们这个行业所面临的商业环境和技术进步越来越复杂、越来越快。我们希望用一种集体主义的领导方式，让公司更好地面临复杂多变的业务环境，更好地管理业务风险。我的感觉是这对我来讲是一个很好的学习机会，可以学习如何与同僚紧密合作来管理业务。
记者：你们三个人彼此差别大吗？能否很好配合？
胡：其实这种制度要求我们更合作地工作，当然每个人都有差异。每个人有自己的想法、自己的专长。这是个很好的机会让我们学习怎么样欣赏彼此的长处，怎么样去进行适当的妥协怎么样关注共同的目标，来把业务共同向前推进。从公司运营结果来看，证明这个制度是成功的。
任正非带来一种精神上的指引和力量
记者：总体来说，创始人任正非还是掌控公司吗？
胡：任总现在把公司运营方面的责任，越来越多教给我们这个团队，这样他可以有更多时间去关注更长远的，更战略性的一些大的问题。这对公司也是非常重要的。
记者：你和你的老板任正非的工作关系是什么样的？
胡：我们的关系是很自然的，因为他是我的老板。我26年前从学校毕业就开始为他工作。我感觉我们在工作中是一种非常密切的工作联系。我可以向他问任何我希望向他请教的问题，也可以在需要的时候非常及时地得到他的指引。我更多感觉到，他对公司和对我本人，带来的是一种精神上的指引和力量。
记者：1990年华为刚起步时，您就加入华为，最开始从电信运营商领域做起来。你个人的管理风格和领导风格是什么样的？
胡：可以说我个人在这个过程中获得很多成长。谈到管理风格，我第一个特点是关注全局和大局，但又非常关注对我们的客户和运营产生关键影响的细节。因为我是从一线做起来的，对细节很了解，当然这也会让我的同事感觉我很严厉。第二点我在管理上非常崇尚简单，不希望复杂。我和同事在一起时，我是鼓励大家要把所有的事情拿出来，摆在桌面上，大家一起坦率地讨论清楚。当然现在公司越来越大，管理也确实变得越来越复杂，有时自己也会觉得有些沮丧，这可能就是别人说的，在公司成长过程中的成长之痛。
吸引人才最好的手段是机会
记者：华为有8万研发人员，如何吸引优秀人才加入华为？
胡：其实吸引人才最好的手段是机会，我们让自己的业务保持良好增长，让我们的业务保持更多增长机会，这本身对优秀人才就是一种吸引。我相信优秀的人才都是在寻找机会。我们实行的是利益分享机制，实际上是一个有效的利益分享平台。最后华为成为一个平台，所有优秀人才都愿意到这里来实现自己的梦想。同时在实现梦想的过程中，他们还能够分享他们创造的价值。