我国金融控股公司协同发展战略的转型路径——基于国际经验的借鉴

一、海外金融控股公司协同发展及模式比较

（一）海外主流模式及发展特点

1、纯粹型金融控股模式：以美国为例

纯粹型金融控股模式以美国最为典型。这是一种以顶层为壳，拥有或控制一个或多个银行或者非银行子公司的控股模式。该模式的主要特征是母公司只负责经营战略决策，公司的具体业务全部交由各子公司分别承担，不同业务之间存在严格的防火墙。

2、经营型金融控股模式：以英国为例

经营型金融控股模式以英国最为典型。该模式的特点为“多个法人、多块牌照、多种业务”，即母公司在参与股权控制的同时，又经营自己的业务；子公司负责开展其他不同业务，且母、子公司之间设有防火墙。

3、全能银行模式：以德国为例

全能银行模式以德国最为典型。所谓全能银行模式，是一种以商业银行为主体，允许在其内部设立不同的职能部门，经营各项传统业务及其它新兴金融业务的综合化经营模式。该模式的主要特征是各项业务均在同一法人内部，由相互平行的业务部门负责经营。

4、经营特点比较

以上三种主流模式经营特点的比较如表1所示。

表1 三种主流模式经营特点比较

资料来源：作者整理

可以看出：第一，与全能银行模式相比，经营型金融控股模式的优势在于有利于分散风险，并能通过业务的交叉销售获得较高收入；劣势在于规模经济和范围经济效应相对受限。第二，与全能银行模式相比，纯粹型控股模式的优势在于其透明度较高，且公司对资本投资的责任有限。第三，与经营型金融控股模式相比，纯粹型控股模式的优势在于对风险传染相对容易掌控；劣势在于由于采取间接管理业务的方式，使得人力、信息等要素的流动受限。

（二）海外金融控股公司协同发展经验借鉴

1、公司治理

良好的公司治理结构是综合化经营得以平衡业务发展和风险管控的重要保障。下面以汇丰集团为例研究其公司治理的经验。

（1）董事会及高管层结构

董事会是汇丰集团公司治理的核心。根据汇丰集团的历年年报显示，董事会与管理层出现职能分离现象，这确保了董事会评估集团战略的独立性。此外，集团管理委员会是汇丰集团经营日常事务的管理核心，由董事会直接授权。

（2）组织结构

汇丰集团现已形成由业务、地区和职能条线组成的三维立体式组织结构（如图1）。伴随业务规模的扩张，汇丰集团也在不断调整组织结构，努力均衡三个维度的管理。总体来说，在三维立体式的组织结构之下，本地机构优势明显，并可以由若干子公司平行开展业务。

（3）管理架构和法律架构

汇丰集团的管理架构和法律架构并不完全重合。集团通过向子公司派任董事和提名总经理的方式，对子公司开展业务过程进行监督、管理。在区域子公司下，再进一步设立二级子公司，以隔离业务和国别风险。

图1 汇丰集团组织结构

2、业务发展

国际大型金融控股公司纷纷推动改革转型，转变业务策略。例如，汇丰集团2011年制定“六步筛选法”，指导集团业务增减；德意志银行2012年推出“2015+”战略，成立非核心业务板块，加强银行业务、资产和财富管理业务以及自有品牌零售银行业务等。

（1）对公业务板块

第一，重点发展供应链融资服务。花旗集团不依据地域划分板块，在组织结构上运用竖线管理方式。同时，以核心企业的信用额度为基础，依托全球化电子平台及专业的账款管理，不断帮助中小企业走出融资困境。

第二，重点服务中型企业客户。摩根大通银行加强与国际投行业务的联动，调整营销战略，为中小企业提供投行服务。2014年，德意志银行与国际业务部开展深度合作，重点强化中型企业客户业务，帮助其实现海外兼并、收购。

（2）零售业务板块

第一，加速物理网点渠道整合。富国银行将物理网点分为“店内银行中心”和“零售银行商店”，前者是零售超市里的网点，后者是金融产品超市。

第二，培养大众富裕客户营销。花旗集团在信用卡部和零售业务部内设立团队分管大众富裕客户，提供免费投资咨询、存款利率优惠等服务。

（3）资产管理板块

第一，积极尝试另类投资。摩根大通银行资产管理业务增长的主要动力源于另类投资，其标的包括私募投资、特种保险及信贷、基础设施投资等。德意志银行连续13年发布《另类投资年度报告》，以满足个人和机构客户对高回报的需求。

第二，发展衍生品服务。美元利率互换作为要求强制执行中央清算和电子化交易的首个产品，德意志银行成为该产品的第一大做市商。

3、风险管理

良好的风险管理是公司治理、业务发展顺利进行的必要条件。下面以摩根大通银行的风险管理结构及花旗集团的风险管理体系为例进行说明。

（1）风险管理结构

摩根大通银行董事会下设风险政策委员会、审计委员会和薪酬与管理发展委员会，分别负责审查风险政策和风险管理系统、监督风险评估、审查薪酬政策。在高管层设立资产负债委员会、风险管理委员会和资本治理委员会，分别负责流动性风险管理、各类风险监控和资本管理。

（2）风险管理体系

花旗银行对于风险管理采用CCRA(Corporate Control and Risk Assessment)体系。CCRA体系可分为两层：第一层为基础层，负责审查与监控全球分支机构业务。CCRA工作组实行总部派驻制。第二层为关键层。其中，审计委员会由审计工作组和经营控制管理委员会构成，依据CCRA代表处提交的分析报告，对重大风险、特殊风险等案例进行有针对性的调查、分析和监控。CCRA代表处是花旗集团风险管理的最重要的组成部分，集团风险决策的有效与否直接取决于其风险分析的可信度。

图2 摩根大通银行风险管理组织结构

资料来源：摩根大通银行2013年年报

图3 花旗银行风险管理组织结构

资料来源：花旗银行2013年年报

二、我国金融控股公司的发展现状及存在问题

（一）内外部环境及主要模式

1、内外部环境分析

（1）经济结构转型升级需要

伴随我国经济结构转型升级，新兴业态方兴未艾，但是大多数新兴产业由于资产规模较小、担保能力不足等问题，银行融资存在困难。综合化经营有助于进一步完善多层次资本市场，促进市场化融资管道的扩大和延伸，为中小企业提供有效的多元化资本支持，补足其融资短板；同时，综合化经营可以使银行加大涉入资本市场的力度，提高银行自身的资本营运能力。

（2）监管环境助力综合经营

我国金融业监管环境不断助力于综合化经营。近十年来，我国先后出台了多项相关政策（见表2）。同时，金融控股公司对多牌照金融资源的集中掌控，可以有效避免监管重复、监管机构间协调不当等问题。

（3）非银金融发展空间较大

我国非银金融未来具有较大的发展空间。从融资和盈利角度来看，建立金融控股公司有利于地方政府融资，拉动地方投资建设；有利于地方企业的升级转型，扩充地方政府的收入来源。

表2 我国金融业综合经营相关政策

2、主要模式

（1）大型银行控股模式

大型银行控股模式的代表企业有中行、建行、工行、交行。在该模式下，商业银行占主导地位，发挥资金、规模、信息优势，母公司自身开展银行业务，并通过控股非银子公司开展业务，为客户提供全面的金融服务。以交通银行为例，从发展历程来看，交通银行先后设立交银国际信托、交银金融租赁有限公司、交银国际控股有限公司及其子公司、交银康联保险公司，成为具有金融全牌照的典型金融控股公司。

（2）非银集团控股模式

非银集团控股模式的代表企业有中信控股和平安控股。在该模式下，经营范围和规模扩大，子公司具有独立法人地位，风险防火墙效应增强。以平安集团为例，经过近三十年的发展，目前控股平安寿险、平安产险、平安信托、平安证券、平安银行等。以交叉销售为核心的发展战略，其运作特点是控股公司本身不参与经营任何业务，而是通过控股子公司向客户销售更多产品，不断降低单位成本。

（3）资产管理公司模式

资产管理公司模式的代表企业有东方、长城、华融、信达四大国有资产管理公司。该模式主要利用银行不具有的权利，通过控股非银子公司扩大经营规模。从经营实际来看，东方资产控股证券、保险、金融租赁、信用评估等子公司；华融资产控股证券、信托、金融租赁等子公司；信达资产自2009年以来逐渐以金融控股集团的姿态公开亮相，旗下子公司涵盖证券、保险、基金、期货等金融领域。

（4）地方金融控股模式

地方金融控股模式的代表企业有上海国际金融集团、天津泰达控股。地方政府大力整合金融控股平台，其目的是为了提升国有金融资产的规模集聚效应和资源利用效率，提高区域金融业竞争力，以更好地服务于本地企业融资和地方经济发展。以上海新国际金融集团为例，上海市政府的各项支持下，该集团实现了浦发银行、上海银行、国泰君安证券等大型金融机构的整合，实现了金融资源的优化配置与统一管理，具有较好的抵御风险和竞争能力。

（二）固有问题及不同模式下的特有表现

1、固有问题

第一，内部交易风险传递。金融控股公司的内部交易，使得在既有资金往来的基础上，产生了新的资金关系。在这种情况下，当某一成员发生经营事故时，可能会引起另一成员的流动性困难，且该风险会伴随内部交易传递。

第二，资本不足及高财务杠杆。金融控股公司以控股方式进入多个金融领域，其资本不足的风险是与生俱来的。而其高财务杠杆风险主要来源于母子公司之间的业务往来引起的资本重复计算，通过在我国分业监管环境下的允许范围内大量举借资金，形成高财务杠杆。

第三，透明度不足。在当前我国分业监管的环境下，金融控股公司可以将资产在行业之间转移，给监管带来极大困难。同时，金融控股公司涉足多领域，产品的过度创新可能会引发一系列连锁反应，风险较难管控。此外，人员设置、业务往来、组织结构等方面的复杂性也会造成透明度不足。

2、特有表现

第一，文化冲突。不同业务之间的文化冲突，会直接影响公司的管理效率。以保险业、证券业、银行业三者为例，保险业通常表现出风险厌恶，而证券公司则更多表现出风险喜好；保险业通过长期的实践，已形成较为固定的营销方法，而银行业则更多习惯于等待客户主动上门，再提供相应服务。

第二，布局受限。由于市场环境的变化导致不同行业的发展存在差距，在不同的时间点上，这些差距会随之动态调整，进而影响金融控股公司的战略布局。例如银行业、证券业和保险业收益率的不同可能会阻碍跨业收购。以美国为例，保险业的回报率低于银行业，银行控股公司的收益率可能会随着并购而降低；证券业的回报率高于银行业，在一定程度上阻碍了银行和证券公司的并购。

第三，产融结合。产业资本控股的优势在于，可以通过证券公司的交易通道以及银行的担保手段融资，构造庞大的资金链条，形成“银行融资-并购-上市-再并购-再上市-银行融资”的循环。若该循环的资金链出现断裂，银行层面将损失惨重。

三、我国金融控股公司协同发展问题的产生原因及与海外的差异

（一）总体原因及不同模式下的具体原因

1、总体原因

我国目前处于金融控股雏形阶段的公司已有两、三百家之多，且至少存在上述四种类型的金融控股公司。但由于其相关边界尚不清晰，究竟金融控股公司需要具备什么条件，没有明确的制度规范。此外，处于雏形阶段的各金融控股公司将在竞争中实力逐渐分化：实力雄厚的企业势必会强化并购行为，而难以崛起的金融控股公司则只能先依弱势而存，等待被兼并收购。金融控股公司的发展也会对当前的分业监管格局造成影响，而监管机制的转变，需要经历不断磨合、多方博弈。在这期间，金融控股公司的协同发展就必须依靠不断提升对自身的理性认知，不随波逐流。

2、具体原因

（1）银行层面

首先，大型商业银行在规模、文化等方面起着绝对主导作用，与其他部分难以形成内部协同。其次，传统专业银行在法人治理结构上的改革尚未完全。最后，大型商业银行以国有产权为主，在经营管理非商业化问题时风险易传递，可能会增加我国金融体系的系统性风险。

（2）非银层面

首先，治理结构不到位，集团公共平台缺乏有效性和权威性。其次，股权过于集中，多样化制衡机制不到位，资源共享难以实现。再次，随着涉足金融的各个领域，在缺少商业银行作为集团的重要支撑的情况下，对管理能力是巨大挑战。最后，缺乏有核心竞争力的主业。

（3）地方层面

首先，地方政府干预较多，官方色彩浓厚。其次，地方金融控股公司以国有体制为主，大多存在经营管理非商业化、管理效率较低等问题。最后，集团内各企业整合难度较大，关联交易难以避免。

（二）内外部影响因素差异分析

（1）金融市场发展程度存在差异

美国金融控股公司的发展，是基于健全的外部环境和高度发达的金融市场，尤其是资本市场，及其与金融控股公司的高度关联性。金融市场越发达，金融产品越丰富，消费者的选择越多样化，金融机构之间的交叉程度越深，金融体系也就越稳定。相对美国而言，我国金融市场总体发展仍显不足。此外，我国金融控股公司非银业务发展基本由母公司主导，市场化程度较低，不仅无法与金融市场形成有效交互，不同业务之间也难以形成互联互通，综合化经营环境下的内部协同发展阻力较大。

（2）结构性监管成熟度存在差异

自2008年金融危机以来，发达经济体开始尝试转变银行监管思路，开展结构性改革。结构性改革的主要思路是提高银行业务透明度，为消费者提供更多保护，降低银行风险偏好。其中，以美国的沃尔克规则、英国的维克斯报告和欧洲的利卡宁报告最具代表性（见表3）。

表3 美、英和欧盟国家结构性监管改革模式

资料来源：Leonardo Gambacorta and Adrian van Rixtel: BIS Working Paper No. 412

（3）管理技术有效性存在差异

金融控股公司的产生原因实际上是为了克服内部交易和市场交易的失败，通过取得市场支配力来克服市场的不确定性。从管理技术上看，金融控股公司面临更加复杂的内部管理，除了传统的科层关系之外，还有准市场关系。所以管理技术的有效性在一定程度上取决于市场的有效性，这一方面我国与海外之间存在的差异不言而喻。

四、我国金融控股公司协同发展战略的转型路径设计

（一）总体规划

1、业务层面的协同

金融控股公司业务层面的协同合作，可以更好地满足客户的多样化需求。总结来说大致有四个方面：第一，业务渠道上的合作；第二，业务委托和代理；第三，信息共享。第四，金融业务创新。例如，在法律允许的范围内，可以设立第三方机构负责客户信息共享的工作；在客户资料充分保密的前提下，对于银行的大型客户，将长期沉淀资金、流动性结算资金进行合理运用；在信息共享层面，金融控股公司与商业银行互通客户账户信息、客户资信状况信息等。此外，一些国外的金融控股公司业务可以在我国落地尝试。例如，银行不良资产的剥离、债转股、资产证券化、杠杆收购等。

2、资金层面的协同

金融控股公司主要经营信用资金。信用资金可分为长期资金和短期资金，长期资金一般为有价证券和商业票据，其特点是稳定性强，适合长期投资。短期资金则流动性强，适合用于周期性资金调剂。由于长、短期资金在流动性和稳定性上存在差别，使其在资金运行过程中可实现交叉协同。然而，这两种资金可以将协同效应发挥到多大范围和多大程度，取决于金融市场的发展程度、企业自身的经营管理水平等因素。

3、组织层面的协同

组织层面的协同主要是为了扩大金融产品的销售，增加销售渠道与产品附加值。首先，可以设计多元化组合产品；其次，配合交叉行销。由于金融控股公司允许客户资料在内部流通使用，这为交叉行销的实现提供了重要前提。金融控股公司进行交叉行销的优势主要有：第一，交叉行销有利于成本的节约；第二，交叉行销可以实现效益的改进；第三，交叉行销可以增强金融控股公司的市场势力。第四，交叉行销通过金融企业产品之间的互补，从而增加银行的市场份额，使银行可以有选择地进入新兴市场，拓展服务宽度。

（二）不同模式下的战略支点

1、设计特色化管理模式

矩阵式管理模式是国际主流的公司管理模式。它较好地克服了水平管理和垂直管理中的缺陷，既能对突发情况快速做出反映，又能保持较高的管理效率。考虑到我国金融控股公司的现行发展阶段，兼顾金融市场格局和自身特点，可以逐步向矩阵式管理过渡，也可以设计具有自身特色的管理模式。

2、以客户为中心拓展业务

金融控股公司在业务开发和设置上都应以客户为中心，进行针对不同受众群体、满足多种需求的金融产品创新。为完成这一目标，需要进一步完善财务管理制度，优化投融资结构，统筹人力资源管理，研发信息技术平台，以服务于金融控股公司的协同发展。当然，业务的拓展也不一定局限在国内，也可以采取获准特批、绕道海外等。

3、寻找最佳主业组合

综合化经营具有信息共享、品牌共享，人才共享等诸多好处。通过对大型国际金融控股公司的业务发展的分析，可以看出综合化经营必须在突出主营业务、培养核心竞争力的基础上开展。这就要求金融控股公司洞悉自身的比较优势，找到最佳的主业组合，在传统主营业务的基础上，还可以尝试另类投资，如私募投资、股权投资、对冲基金等。

4、积极推行品牌战略

目前，我国金融控股公司尚未建立起影响力深远的品牌，品牌优势没有得到完全发挥。品牌作为一个公司的软实力，实现品牌的全面管理、提升品牌价值、维护品牌声誉应是每个公司努力的目标。当然，在此过程中要注重品牌的文化底蕴、品牌战略和公司整体发展战略的一致性，配合高质量的服务水平保驾护航。

5、建立严格风险管理体系

目前，我国尚未设立《金融控股公司法》，现有的法律法规在应对有关金融控股公司方面的问题时存在很大缺陷，特别是在一些业务交叉区域，存在诸多监管“盲点”。在当前法律环境、监管机制不甚完备的情况下，应当参考国际大型金融控股公司的运作经验，积极建立起一套适合自身的、严格的风险管理体系。（完）