文丨华策咨询? 丁平
在现有的传统白酒渠道运作机制下，经销商是酒企核心的商业资源，也是酒企在打造品牌、扩大规模过程中如何也无法绕过的弯，所以如何设计好合适的厂商模式是酒企重中之重需要考虑的问题。其实我们需要辩证看待这个问题，从大趋势来说，中央集权的管理模式和厂商关系是大势所趋，这有助于集中行动，打造爆款产品，做大规模。
那为什么会出现上面所出现的问题呢？我们要从厂商关系的三种模式以及不同模式所需要的条件来说。
第一种模式：裸价模式。
这是很多中小酒企最早采用的模式，这些中小酒企在成立早期由于缺少系统运作思路，缺少有执行力的团队，缺少充足的市场资源，必须要依托经销商的力量，所以要让渡给经销商更多的价值，给予较低的代理价。
裸价模式将市场运作的主体落在经销商身上，这里面对经销商的要求也就自然比较高了，有思维、团队和资金实力的也许就做起来了，这就是有的酒企所说为什么不投费用也能做的原因，但如果是没有思维、团队能力不强的经销商，产品往往就被做死了，而且这种概率很大。
所以对于第一种模式，就需要有独立运作能力的经销商方有可能成功，但毕竟这种经销商很少，形不成整个面上的影响，到一定时间酒企就会遇到瓶颈，必须要进行新的厂商模式调整。
第二种模式：控价模式。
一般名酒或者区域性龙头企业采用，就是给经销商较高的价格，将市场费用全掌握在厂家手里，厂家有统一市场的思维和动作，厂家团队全权管理市场，甚至市场运作人员全部都是归属于酒企，经销商更多是配送和打款的作用，这样便于市场形成统一动作，快速扩大规模，但对于厂家能力要求极高，汾酒、古井、洋河等采取的都是这种模式。
厂家在战略规划、市场策略、团队管理、市场运作上都要形成全面的能力，对资源的消耗也极大，所以一般中小酒企很难形成这种能力，毕竟全面的以资源、人员、策略为中心的中央集权制难以被所有企业进行复制。
第三种模式：半控价模式。
这种模式适合更多想寻求更大发展的中小酒企。
即给经销商代理价既不是太高，也不是太低，相当于把市场费用一部分掌握在经销商手里，一部分掌握在厂家手里，属于市场共投。
既可以达到对于有能力的经销商，激发经销商能力，又可以满足厂家通过派驻业务经理扶持一部分能力不强的经销商，实现一方面通过厂家统一费用操作保证统一性，便于扩大规模，另一方面通过经销商自身费用操作保证灵活性，满足不同区域的差异性，真正做到有统有分。
通过对以上三种厂商模式的分析，我们认为半控价模式应该是更为适合中小酒企的厂商关系建设方向。
半控价模式从逻辑上来说，是把原来控价模式下，通过资源下放的方式保证厂商权力平衡，从而弥补厂家能力不足的劣势，但其本质上仍然是中央集权制，是基于策略、人员为中心的中央集权，在具体的表现上有以下两种方式。
1、策略和执行统一。
对于一般的中小酒企来说，在内部的销售组织架构设置上主要包括市场部、销售部、督察部、财务部等，要实现中央集权的管理模式，要达到政令统一，执行到位，务必策略和执行要一体化，即在具体的组织部门设计上体现为市场部和销售部两个部门的关系。
一种是销售职能要归口为市场部管理。
由市场部制定相关市场策略、举措，销售部完全执行市场部的指令，按照市场部制定的市场目标、执行方案、考核指标进行市场运作，销售部人员根据市场部的各项指令实施经销商管理和服务，带领经销商团队进行市场运作，督察部根据实际执行结果进行市场检查，确保制定的市场动作执行到位。
另一种是销售部策略和执行归口统一，全部由销售部制定和执行。
这是在市场部能力不强的情况下，直接由销售人员制定策略，付诸行动，既可以由销售部门负责人带领制定统一的行动，也可以各市场在统一的方向下自行研究对策，各市场按照各自制定方案予以实施执行。
2、策略和执行协同。
很多中小酒企由于地处地级市或者县级市场，所管理区域一般是一个地级市或者几个地级市，每个地级市又包括若干个县级和农村市场，每个市场竞争环境又不完全相同，区域差异性较大，从客观上无法实现完全统一和适应各个区域的动作，必须因地制宜，所以要尽最大可能实现策略和执行协同，保障中央集权的推进。
第一，统分结合。
面对不同市场的差异性，营销总部难以有一个标准统一的执行方案，但又必须有在既定战略目标下相对统一的方向，所以在业务运作体系中要采用统分结合的模式，即总部拿大方向和大策略，如制定市场铺货餐饮先行、消费者品鉴培育、终端氛围搅动等核心思路，各市场业务经理和经销商根据实际情况进行策略性变通执行，如餐饮铺货目标制定、消费者品鉴场景（如社区还是餐饮）、品鉴形式（如首瓶免费、一瓶畅饮还是走动品尝）、促销推广形式（如满菜金送酒、买酒送菜、抽奖等等），都可以结合地区实际有效的优化和调整，
第二，科目区隔。
白酒渠道的复杂性是其他行业和产品很难比拼的，尤其是在现在还是以终端为王的时代，一切围绕终端转，终端在传统酒企运作中的重要性无可替代。
每个市场渠道和终端运作的动作和技巧可能都不一样，同一阶段产品在终端培育的成熟度也不一样，这也决定了总部很难制定统一的渠道政策，就必须要做到品牌和渠道策略的区隔，也就是科目区隔，即总部制定统一的品牌策略和动作，而各市场业务经理和经销商制定针对性的渠道策略（如陈列政策、地堆政策、包销政策、兑盖政策等），实现品牌和渠道运作的协同。
第三，主次划分。
中小酒企最大的掣肘其实并不完全是市场瓶颈，而是人才短缺，尤其是缺少有效的内部人才培养体系，有句话是这样说的，要想让人快速成长，就必须让他亲自去干，去经历。
在中小酒企培养人最好的方式就是善于发现、提拔、重用、激励优秀的人，并把他放在最合适的岗位上，给予其空间和机会，在这种情况下就不能给优秀的人重重设限，而是放手让他去干，发挥他的聪明才智。
主次划分的意思就是总部负责抓核心指标（如铺货率、核心店建设、客情打造等），各优秀的市场业务经理负责全权制定市场运作方案，总部备案审批即可，各市场业务经理可以按自己的意愿进行运作，只要满足总部制定的核心指标，通过这种方式充分调动各市场运作的积极性，给予员工最大的培养。
厂商关系的核心是资源、权力的再分配，要想驱动经销商和市场向着厂家想要的方向发展，那就必须在资源和权力上建立驾驭感和权威性，而这些背后的核心都是人，中小酒企必须要在人上下功夫，通过培养、选拔、引进优秀的人才，提升内部策略思维和对于经销商、业务团队的管理能力，输出策略、输出管理，只有这样才能真正在资源不占优势的半控价模式下实现中小酒企要达到的中央集权制。
（来源：酒业家）
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