(双汇发展)万隆曾被美国《时代》评选为食神，他还被誉为屠宰业的乔布斯。正是在他的带领下，

万隆曾被美国《时代》评选为食神，他还被誉为屠宰业的乔布斯。正是在他的带领下，
万隆曾被美国《时代》评选为食神，他还被誉为“屠宰业的乔布斯”。
正是在他的带领下，双汇从道路泥泞、杂草丛生、总资产不足500万的漯河肉联厂，发展为市值逼近千亿、规模全球第一的“肉业帝国”，如今已稳坐行业霸主地位。
在中国目前不多的40后企业家中，万隆格外亮眼。
万隆之于双汇，如同任正非之于华为，宗庆后之于娃哈哈。
公开报道中，万隆开除过一堆副厂长，也开除过副市长的侄女，但在政府关系处理上，万隆拿捏得当，万隆自己曾说，换做别人，早出局了。
双汇所有重大的关键时期，万隆都展示了他的威望和掌控力。
万隆大胆地与高盛等精明的资本合作，既没有在国有资产流失这个大坑中摔倒，还顺利完成了MBO。
自1998年上市以来，双汇发展累计分红114亿元，是其在公开市场上融资额的13倍。
其间，历经1998年亚洲金融危机、2003年非典事件、2008年全球金融危机、2011年315事件以及2015年震撼全球的A股灾难，但双汇发展平均收益依然完胜巴菲特。
双汇控股母公司——万洲国际（原双汇国际），是全球最大的猪肉食品企业，业务辐射全球20多个国家（地区），拥有中国“双汇”、美国“史密斯菲尔德”等众多备受市场青睐的产品和品牌。
双汇牌冷鲜肉、双汇王中王在中国家喻户晓，史密斯菲尔德品牌享誉欧美市场。
万洲国际在肉制品、生鲜品和生猪养殖三大领域均排名全球第一，是全球规模最大、布局最广、产业链最完善、最具竞争力的猪肉企业。
1双汇成为火腿肠界的“王中王”双汇集团的前身是成立于1958年7月的河南省漯河市一家濒临倒闭的肉联厂，由于体制、市场等原因，直到1984年，这个国营小厂连续26年亏损，期间不但没向国家上缴一分钱，反而背上了534万元的债务包袱。
1984年7月万隆当选厂长，作为“民选”出来的企业家，他争取到了“人财物产供销”的管理支配权，对企业进行了大刀阔斧的改革。
铁腕之下，不到5年的时间，在经营管理、产品开发、市场营销、分配机制、干部制度上不断创新的双汇，已将产品远销苏联、东南亚及港澳地区，成为当时中国最大的肉类出口基地。
苏联解体后，双汇失去重要的出口市场，万隆焦虑不已。
有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿。
回厂后，万隆押上几年来的身家，全力进军火腿肠市场。
1992年2月，第一支“双汇”牌火腿肠问世。
双汇要做火腿业务，春都成了“拦路虎”。
春都除了是火腿肠品类开创者之外，1997年之前春都是不可撼动的行业垄断者，在创业头十年间创下了高达70%的市占率。
双汇和春都之间的竞争随之拉开。
双汇开始了“降标准+降价”的策略，展开差异化竞争。
双汇火腿肠把100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%，价格随之由每根1.1元调低到9角钱。
为了应对“双汇”“金锣”等竞争对手，春都火腿肠也立即调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价。
双汇一看春都上钩了，紧接着又往下调，价格最低至一根火腿肠5角钱！双汇每调一次，春都都忙着跟进。
60%、50%、40%……猪肉成分比例也同步下调，一直下调到10%。
被生动地调侃为，火腿肠卖的不是肉，而是面粉，春都的美誉度不在。
而且由于春都多元扩张，内耗过大，企业已经遍体鳞伤。
1996年，随着业务逐渐扩大，双汇进行了一波资本引入。
通过外资引入为双汇增添了血液。
1997年，亚洲爆发金融危机，面对火腿肠行业的哀鸿遍野，双汇与期初的价格战反道而行，率先推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩代言。
在价格恶战中异军突起，一跃成为中国高档火腿肠的代名词。
1998年12月，“双汇实业”在A股上市。
企业通过上市募集7亿多元资本，开始了其快速发展的新阶段，经过若干年的发展，双汇集团逐渐把产业布局到全国，成为国内肉制品加工领域的知名企业。
2从“中国最大的屠夫”变身成为“世界第一屠夫”中国是世界上最大的猪肉生产和消费国，是全球最大的生猪屠宰市场。
近年来全球猪肉消费增量的70%以上是由中国猪肉消费增长带来的。
但猪肉消费水平多年停留在很原始的档次，很多地方喜欢消费现杀现卖的热鲜肉，营养和卫生状况堪忧，而且每个地方都有一个或几个屠宰场，猪肉要异地销售，难于上青天，全国性的品牌少之又少。
打赢火腿肠之仗后，万隆非常坚决地让双汇进入冷鲜肉市场。
1999年底，万隆引进了第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内，实施品牌化经营。
结束了中国卖肉没有品牌的历史，改变了传统的沿街串巷、设摊卖肉的旧模式。
通过制定“六大区域发展战略”，双汇品牌得以迅速推向全国，产业集群效益大幅提高，2005年时，双汇营收已冲到200多亿。
为了肉制品产量进入世界前三强，万隆感觉到改制迫在眉睫。
于是，2006年双汇引入国际私募基金，高盛集团、鼎晖投资以2.5亿美元收购地方政府持有双汇股份的国有股。
主导了国有资产退出，成功实现了双汇的改制。
自2007年开始，通过一系列的股权变更，以万隆为首的双汇管理层和员工最终成为双汇发展的实际控制人。
改制之后，双汇积蓄的能量爆发，从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。
在2012年度，公司进行了资产重组，将与肉制品加工业务相关的资产全部注入到上市公司，整合了产业链，实现了主业的整体上市，完成了双汇集团迈向国际化的国内布局。
万隆为双汇留下了良好的公司治理结构，管理层收购给予了管理层足够的激励，并且退出机制能够为双汇选拔和培养优秀的接班人。
同时，整体上市使得双汇的产业布局更加完善，产业链得到了进一步拓展，规模效应突出。
尤为难得的是，在国内市场初具规模后，万隆大胆吃螃蟹，2013年9月26日，举债数十亿美元，收购了美国最大的生猪养殖、屠宰、加工、销售公司史密斯菲尔德，它同时是美国第二大肉制品生产商。
双汇国际海外并购成功后，一跃成为全球最大的猪肉加工企业，至此双汇国际生产基地遍布欧美亚三大洲十几个国家，使双汇品牌真正实现走向世界。
海外收购不但为双汇带来了市场机遇，其技术注入为双汇创造了更大的可能性。
生猪养殖是猪肉产业链上至关重要的一环，但是由于中国制度体系不完善、资金不到位等问题在制约着双汇国际在规模化养殖方面的发展。
海外并购为双汇解决这一产业链问题提供了契机，史密斯菲尔德食品方面的先进技术和销售模式方面的管理经验，为双汇以后的产品结构调整奠定基础。
2013年双汇发展年报显示，它的冷链建设已经全部完成。
双汇在全国18个省（市）建有30多个现代化的肉类加工基地和配套产业，形成了养殖、屠宰、肉制品加工、新材料包装、冷链物流、连锁商业等完善的产业链，年产销肉类产品300多万吨，拥有近百万个销售终端，全国除新疆、西藏外，双汇的产品都可以做到朝发夕至。
2014年，万洲国际整合中美欧100多家企业在香港上市。