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转发 ◆ ◆ 斯伦贝谢资讯 发表于 2020/8/6 22:54:56 左手裁员右手数字化的油服“一哥”：盘点斯伦贝谢(SLB.US)的成长之路
行业低潮下，不但油气企业进入了艰难时期，油服企业的日子也不好过：全球最大的油田服务公司斯伦贝谢(SLB.US)本月24日宣布，将裁员2.1万人，并将支付超10亿美元的遣散费，规模为近年之最！
斯伦贝谢此举也是无奈：第二季度净亏损高达34.34亿美元，去年同期净利润为4.92亿美元；相对应的是，二季度总收入为53.56亿美元，环比下降28%，同比下降35%，创下了近三年来的新低：
【图】斯伦贝谢各季度收入(图片来源：Seeking Alpha)
这并不是斯伦贝谢首次传出“坏消息”。
就在去年5月，它还计划作价4亿美元，将管材以及井下打捞业务和相关资产，出售给Wellbore Integrity Solutions公司——这次交易被认为是其经营不理想的前兆，而今年以来的公共卫生事件，更是使得情况雪上加霜。
遇到危机的，不仅斯伦贝谢一家：三大油服巨头中的其余两家——哈里伯顿和贝克休斯，二季度的业绩同样不好看。
贝克休斯二季度净亏损5200万美元，去年同期的净利润则为2.71亿美元；哈里伯顿净亏损更是高达17亿美元，去年同期盈利5700万美元。
透过三大油服巨头的处境会发现，油服行业正迎来行业的“寒冬”：RystadEnergy预计，2020年油服行业承包商将减少至少21%的劳动力。
以当前全球油田服务行业超过500万的从业者估算，油服企业2020年将要裁员超100万。
原油大家都不会陌生，但是对于油服行业，相信很多人并不是很了解。
至于斯伦贝谢巨亏背后的产业风云，行外人士更是难知一二。
今天我们就从油服产业链入手，了解这家油服巨头的成长史，以期为国内的油服行业做一点参考。
油服行业简要介绍
油气田技术服务与设备是指在油气公司进行油气勘探、开发过程中需要的技术服务及相应设备的总称。
主要为油气产业的上游服务。
说到底，就是帮助油企更多更好采油，属于油气产业链上的重要一环——可以类比为农业中的化肥生产商。
【图】油服行业的服务对象集中在产业上游(图片来源：华创证券)
从原油价格到油服公司业绩的传导：原油价格变化——油气公司资本开支变化——勘探与开发项目的增减——油服公司产值变动。
一般来说，在传统的景气向上阶段，油气公司资本开支稍微滞后油价1-2年左右——这很容易理解：甲方生意好，才有更多的钱投资乙方，形成良性循环。
【图】本世纪以来，油服开支和油价的变化趋势基本一致(图片来源：华创证券)
油服行业能有今天的规模，不是从天上掉下来的，而是经历了百余年的发展历程。
正如前文所言，油服行业，本质上是和原油工业共进退的，而随着全球油企从IOC到NOC的转换，油服行业也历经了三个阶段：术业专攻——“一专多强”——一体化服务模式。
【图】油服行业三个发展阶段(图片来源：华创证券)
在这里首先要理清NOC和IOC的区别：
NOC:掌握了油气资源，以勘探开发国内油气为主，主要在勘探开发技术上有持续的需求和进步，也试图进军世界油气市场——例如国内的“三桶油”、国外的沙特阿美。
IOC:早期进入世界油气市场，有与资源国的合作长期策略，风险控制能力强，以资金和效益为主要指标，追求资本回报率——例如美孚、道达尔、BP等。
【图】IOC和NOC关注的点不同(图片来源：网络)
油服的发展史，就是IOC和NOC不断争夺话语权的历史。
1。
术业专攻阶段
二战之前，随着殖民主义的扩张，IOC占据主导地位，基本控制全球除了前苏联以外的全部已探明油气储量。
据据了解，1920到1950年代，以“七姐妹”为主的国际大石油公司控制的油气资源占全球已探明储量的80%，而剩余储量中约14%则为苏联拥有。
在这一阶段，油服公司跟随IOC布局全球，主要作为国际石油公司短板业务的补充，油服公司往往诞生于某项油服环节技术的创新。
例如，斯伦贝谢的测井技术一直处于行业第一的地位。
同样，哈里伯顿在压裂增产领域至今仍处于世界第一，贝克休斯在钻头领域处于世界第一。
【图】油服公司，往往诞生于技术创新(图片来源：华创证券)
2。
“一专多强”阶段
二战结束之后，随着国家主权意识的形成，世界石油的控制权从国际石油公司转移到了资源国手中。
但采油是专业性很强的工作，而这些国家虽然获得了油田所有权，但由于科技水平的落后，对采油几乎一窍不通，还是需要专业机构帮助！
且随着油气资源开发难度的不断增加，油田技术分工进一步细化和深化，NOC更加需要专业油服公司的服务。
为了满足下游客户更多样的需求，油服公司不能再局限于单一环节的油田服务，需要逐步扩展公司的业务范围，也就是这一阶段，各家油服公司纷纷通过新建，收购等方式补齐业务短板。
【图】全球油服三巨头的壮大(图片来源：华创证券)
3。
一体化服务阶段
进入新世纪虽然NOC夺回了油气资源的优势，但是多年的发展是的IOC在经验和中下游市场开拓方面仍旧具备优势——再多的油在地下，如果没有本事开采出来就一文不值，而IOC上百年的经验积累，显然不是NOC这样的“土八路”能比拟的！
与此同时，油田老化的状况越发明显，剩余油田开采难度加大。
油气行业竞争激烈的环境下，对油田服务低价提质的诉求逐步加大。
在此期间，油服公司为满足石油公司的需求，逐步发展成为能够覆盖油田开发全部环节的综合性油田服务公司。
油服公司推出了“战略联盟”、“总包”或“一体化服务”等新型合作方式，好比家庭装修的“一价全包”，省心省力。
一体化服务模式不但帮助油气公司降低了总成本，也使得油服行业龙头公司的份额提升。
全球公认的油服行业三巨头——斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯。
而斯伦贝谢，则成为全球油服业的No.1，收入和利润“碾压”另外两家。
那么，它究竟有什么“秘诀”呢？这就是本文下一部分——斯伦贝谢扩张之路。
斯伦贝谢发展史(三部曲)
第一阶段(1926—1952)：测井技术起家&全球业务拓展
1926年，两兄弟在法国创建了斯伦贝谢电法勘探公司，开始为客户提供测井服务。
斯伦贝谢的电法勘探技术相比老式的岩心法操作简便，节省费用，一经推出便备受关注。
到了30年代，随着苏联和西方贸易的发展，斯伦贝谢甚至打入了前苏联的NOC，真正做到了“哪里有油田，哪里就有SLB”。
【图】斯伦贝谢早期跟随IOC的全球化战略步伐(图片来源：华创证券)
二战后的1948年，斯伦贝谢成立了研究中心，不断进行油服新技术的开发，在多个领域创建了世界第一，以保证公司始终走在世界测井业的前头，也奠定了它溶在血液里的“技术基因”——这是它日后雄踞榜首的决定因素。
【图】斯伦贝谢早期的技术扩张(图片来源：华创证券)
第二阶段(1952—1995)：打造“一专多强”的综合性油服公司
正如前文所言，油服发展第二阶段是“一专多强”，而这段时期内的斯伦贝谢，已不再满足于单纯的钻井服务，而是将眼光拓展到油服行业的其他部门
1952年，斯伦贝谢收购Forex钻机公司50%的股份，拓展了钻井服务及设备；1960年，斯伦贝谢与陶氏化学在北美成立了道威尔(Dowell)固井公司(持50%股份)，拓展固井、压裂等服务。
同期OPEC的成立，加上70年代后两次全球石油危机的影响，油服行业爆发式增长。
斯伦贝谢抓住机遇，使得油服业务的营业收入从1971年的3.17亿美元增长至1982年的高点40.54亿美元，复合增长率达26.1%。
【图】两次石油危机推高油价，斯伦贝谢油服业务爆发式增长(图片来源：华创证券)
进入80年代，原油行业的景气度有所下降，，为了保证自身行业领先的地位，斯伦贝谢加强科研转化能力，推出独有的服务和产品，更加巩固了自身全球领先的油田服务商的地位。
1983年，斯伦贝谢的油服营业收入首次出现负增长，同年在英国剑桥创建了钻井平台研究所，为之后Anadrill钻井部门(MWD、LWD诞生的地方)的创建奠定了基础。
该所成立的第二年，油服营业收入增速便由负转正：，1984年，尽管原油均价同比下跌了2.6%，但是公司总营收同比增长8%，净利润同比增长9%。
该研究所的成立，还使得斯伦贝谢拥有两大著名的研究所：以钻井为主的剑桥研究所和1948年在美国创建，以测井为主的道尔研究所，为后来的技术开发和成果转化提供了源源不断的动力。
【图】研发投入，斯伦贝谢远高于另外两家(图片来源：华创证券)
时至今日，斯伦贝谢在全球有六大实验室和十大技术与产品研究中心，每年的研发投入也是原油“三巨头”中最高的，最高峰的2014年曾超过每年12亿美元(当年利润的15%)，可见技术在企业发展中的分量(近年来的下降是出于成本控制考虑)。
【图】斯伦贝谢的研发投入为行业内翘楚(图片来源：光大证券)
第三阶段(1995至今)：引领油服行业一体化服务模式的潮流
经过了多年的内生式发展和外延式并购，斯伦贝谢逐步补齐油服产业链的各个业务环节，1995年，斯伦贝谢专门建立了IPM(integratedprojectmanagement)部门，四年之后提出了IPM理念，为客户定做“量体裁衣”式的服务。
【图】斯伦贝谢的一体化产品(图片来源：光大证券)
一体化方向不仅越来越被油气公司(主要是技术相对落后的NOC)所接受，同时还被同行所效仿。
2002年，哈里伯顿也明确一体化服务发展方向，贝克休斯在2010年完善一体化服务部门。
而斯伦贝谢，无疑是后两者的领路人。
直到今天，“一体化”理念在斯伦贝谢的生产中依然发挥作用。
2017年，斯伦贝谢与沙特阿美签订了3年344口井的总包合同，先后获得科威特和伊拉克的一体化钻井服务合同。
2018年，斯伦贝谢总共钻探了123口井，总油田生产率从10000桶/日增加到21000桶/日，大大提升工作效率和经营效益。
“科学技术是第一生产力”，现在的斯伦贝谢，不单纯为客户服务，也进入了开采上游，利用自身技术，共享油气业务开发成果。
斯伦贝谢的做法是：将产品服务与技术经验相结合，并采取逆周期投资方式，在低油价期间，以按照市场价格计算的产品、服务和资金作为投资。
通过此种方式，使斯伦贝谢与客户共同开发和管理油气区块资产，共享区块收入权益，重大项目包括2015年摩洛哥Tendrara陆上天然气项目，2016年赤道几内亚Fortuna海上天然气项目。
近年来，为了更好地服务客户，斯伦贝谢又结合自身优势形成了以19个专业部门为基础的全方位一体化服务体系。
下面就是对其业务和产品技术服务类别进行的梳理：
【图】斯伦贝谢的九大业务板块(图片来源：光大证券)
经过近百年的经营，昔日两兄弟的初创企业已经成为巨人：2018年，斯伦贝谢荣膺全球《财富》500强第386位，是目前全球唯一一家进入500强的油服公司。
2018年斯伦贝谢全年收入为328亿美元，同比增长7.8%，且远高于哈里伯顿的240亿美元和贝克休斯的229亿美元
但是分析上面的数据可以发现：在2014年之前基本是稳步增长，2015年和2016年有所下降，在2017年之后又有所好转。
原因可以归结为两点：
其一是2014年油价大幅下滑，导致油服行业整体低迷。
虽然公司表现不如从前，但在2015年哈利伯顿和贝克休斯都亏损的情况下，公司依旧能保持盈利，由此看出公司的行业地位和强大抵御风险的能力。
但这只是最表层的原因，据天风证券石化团队研究，深层次原因有二：页岩油技术进步+过度宽松的融资环境！
油公司的投资结构，越来越倾向于短期化，尤其是投资现金流回收快的页岩油。
即使是常规油气项目，也倾向于做brownfield而非greenfield投资。
有了回报快，边际成本低的页岩油项目，海上尤其是深水项目，在2017-2018几乎被抛弃——特别是行业对2010年BP的漏油事件依然心有余悸。
2014到2018年，全球油气资本开支下降了49%，而油气产量增长了11%。
2019年全球油气资本开支预计接近5000亿美金，比2014年的历史高峰低了3000亿美金。
整个产业链花了更少的钱，办了更多的事！ 油公司在低油价时代，尚可以用上下游一体化平滑盈利波动，还可以通过压缩油服开支降低上游成本(近几年油公司桶油成本下降很大程度归功于此)。
而油服公司则无处藏身。
金融方面的原因也不可忽视：页岩油的自由现金流并没有实质性转正过。
过度宽松的融资环境，长期来看会带来供给过剩。
但深水作为一个高投资和高技术门槛的长周期资产，能够最大程度发挥跨国石油巨头的优势。
近年来，跨国石油巨头勘探重点向深水转移趋势十分明显，部分公司深水投资已占公司海上勘探开发投资的50%以上，这些公司进军深水也获得了丰厚回报。
【图】全球油气新发现储量海陆分布情况(图片来源：石油科技论坛)
不管是油价的波动，还是原油开采模式的变化，都属于外部变量。
面对前所未有之变局，斯伦贝谢有着自己的一套“秘密武器”——事实上，这也是原油企业行走江湖的必备技巧。
油价波动无法避免，斯伦贝谢何以面对行业低谷？
1。
优化资源配置，创新商业模式
国际油价下跌导致全球上游勘探开发支出大幅下降，从2014年的约7000亿美元骤减至2017年的约4200亿美元，降幅约为40%，造成石油工程技术服务行业整体低迷。
但是，北美、俄罗斯和中东地区凭借低成本优势，在低油价环境下仍然增产，全球原油产量因此从2014年4月的9250万桶/日微涨至2018年4月的9800万桶/日，这些地区成为油服企业在行业低潮期最重要的市场。
斯伦贝谢此前侧重于北美以外的国际市场，2014年，公司国际市场的收入约占总收入67%，北美市场收入仅占33%。
为更好地抓住北美市场快速复苏的机会，斯伦贝谢2017年5月和2018年5月两次实现整体工作重心调整，将接下来的战略发展重心向北美市场倾斜。
商业模式的创新，则不能不提前文所言的“一体化”战略。
在高油价时期，石油公司将产量目标放在首位，掩盖了成本和风险问题；在低油价时期，石油公司希望与油服公司分担风险，控制成本，提高效率，斯伦贝谢的“一体化”战略发挥了独特的优势。
斯伦贝谢一体化服务产品占总收入的比例从2014年的20%上升到2017年的24%(见图7)，约从1/5上升到1/4。
一体化服务产品收入中基于绩效合同模式(即第二层级和第三层级)的比例从2014年的22%上升到2017年的44%，3年几乎翻番。
2。
合理运用并购重组，战略性优化物探业务
正如油企行业的其他巨头一样，斯伦贝谢的壮大也有“买买买”的功劳。
除自身加强研发外，战略性并购重组是斯伦贝谢保持技术领先和规模经济的关键措施。
在此过程中，一方面吸收细分专业市场内的佼佼者，迅速占领技术制高点；另一方面合并中等体量的竞争对手，延长业务链条，扩大地区布局。
与此同时，斯伦贝谢调整各条业务链条，及时剥离低效资产，退出前景不佳的细分专业市场，确保整体经营效益最优化。
下面这张表格，就总结了斯伦贝谢的主要并购活动：
斯伦贝谢通过一系列并购壮大了海上、制造、完井和压裂业务实力，还延续此前并购细分专业市场内优秀小公司的策略，不断充实研发团队，在并购标的中，有不少行业内的“隐形冠军”。
强强联合，带来的是实力的爆炸式增长：目前，斯伦贝谢在其从事的19个细分专业市场中，有12个排名第一，4个排名第二，是当之无愧的油服“全能冠军”。
【图】各个油服分部门的排名，斯伦贝谢不是第一就是第二(图片来源：国际石油杂志)
3。
积极打造开放的信息平台，通过数字化促进生产协作化
作为油服行业信息技术领域的先行者，斯伦贝谢依托高校的科研力量，在全球建立和升级了一批研发技术中心，积极打造开放式的数字化信息平台，与客户和合作者实现更高水平的技术一体化和生产协作化。
例如，在2017年9月巴黎斯伦贝谢信息服务全球论坛上，斯伦贝谢在微软Azure云计算平台和Azure Stack混合云平台上推出DELFI勘探开发认知环境(DELFI Cognitive E&P Environment)，整合各类计划和作业程序，存储全部历史数据，打造斯伦贝谢内部统一的信息平台系统，并将全部业务实现数字化转换。
DELFI的优点之一是，它可以连接通过规划和操作涉及的所有领域(地下、钻井、生产)，组成一个完整的工作流程，让不同操作平台的人可以访问所有数据，增强合作。
从2019年开始，斯伦贝谢逐步将DELFI环境的核心组成部分进行开源处理，为全部客户和合作伙伴提供一个开放并可扩展的数字化生态系统，使其能够在系统上开发或连接自己的专业软件或工作流程，实现无障碍接入。
除此之外，斯伦贝谢还有一样“独门秘籍”：Subsurface Characterization——即地表特征服务。
从地表特征获得的信息能支持 E&P 的每个阶段。
掌握地层岩石的异质性和复杂性，更快地提供更精确的图像。
说白了，这相当于给大地装上了360度的AI探头，同时也是“机器学习”在采油中的应用：把历史记录下来的技能保存起来，当遇到情况时，机器会在它的大脑中搜索，进行匹配， 提供相应的解决办法来为用户提供捷径。
大刀阔斧的重组，能帮助斯伦贝谢过冬么？
领先的“黑科技”，和超前的商业模式，是斯伦贝谢称霸油服行业的“法宝”。
现在的斯伦贝谢，拥有油藏描述、钻井、生产和卡梅隆(设备设施)四大业务集团，拥有23个专业部门，涉及九大领域，每个领域都堪称行业翘楚。
【图】斯伦贝谢的九大业务板块(图片来源：光大证券)
但是自从肺炎以来，面对原油行业目前的惨状，斯伦贝谢也多少有些支撑不住，不得不做出了裁员的举动。
不过斯伦贝谢毕竟家大业大，面对变局，想到的办法就是——“另起炉灶”，彻底打散重组！
斯伦贝谢计划解散其现有的四个业务部门，根据客户的“工作流程”将公司的17条产品线合并为四个新的业务部门：数字与集成(digital and integration)、油藏性能(reservoir performance)、油井建设(well construction)、生产系统(production systems)。
对比四大业务部门的变化，最明显的就是，“数字与集成”替代了原有的“卡麦龙”，并成为新四大业务之首。
过去几年，斯伦贝谢已将数字化作为一项优先事项，进行大量投资以拓展其产品。
管理层表示，公司拥有1000多名软件工程师，并投入了50%的研发经费用于数字化(2018年的研发经费总额约为7亿美元)。
前文所提的DELFI平台，就是斯伦贝谢数字化应用的典范。
一直以来，由于数字化未形成独立板块，斯伦贝谢的数字技术产品销售和盈利能力，始终不为外界所知。
但2019年第四季度财报有一段这样的表述：油藏板块税前营业利润率环比增加59个基点，这主要是由高利润率的SIS数字软件销售带动。
【图】斯伦贝谢2019年四季度油藏板块税前利润率上升(图片来源：企业年报)
2020年是油气行业“寒冬之年”，早已是不争事实。
而斯伦贝谢大刀阔斧调整业务板块的举动，似乎在证明其要变被动为主动，将其多年在数字化领域的研发深耕，打造为数字技术产品，在传统业务收缩下降之时，“弯道超车”抢占市场。
但这么做能否帮助企业过冬？只有等待时间回答了。
（文章来源：智通财经网）