任正非：为什么员工不能干到60、70岁？只要力气按得动键盘就行了
早管理 From 财经早餐 00:00 09:45
在华为举行战略预备队学员和新员工座谈会，华为CEO任正非出席会议并做了讲话。
很高兴看到大家这么有干劲。
当前我们处在一个比较困难的历史时期，你们这些新员工能勇敢地加入到我们这支队伍，与我们共渡难关，欢迎你们。
我们可能会遇到想象不到的困难，但这也是一个最大的机会时期。
踏踏实实做好自己本职工作
华为公司每个人都以踏踏实实做好自己本职工作为中心，多产粮食。
人力资源考核机制对不同岗位有不同要求，没有设年龄限制，关键看个人的能力和贡献能不能适应岗位要求。
华为的战略定位就是一家商业公司，期望商业上能成功，没有其他战略定位。
如果做其他方面，没有能力就不可能成功。
所以，我们收缩在一个合理的能力面上，在这个面上我们争取能成功。
1、面对当前情况，每个人都要以做好自己的本职工作为中心，我们二十多万人，每个人的本职工作叠加在一起，就是一个完整的体系。
我们不需要每个员工都去阅读公司的总战略，不要关注太大的事情，“不在其位，不谋其政”，没有处在一定的位置，读了也不一定理解。
如果天天跟你的主管高谈阔论，他还可能在末位淘汰时给你穿小鞋。
也许你是天才，但是他听不懂。
而且年轻人要多服从你的领导，多与你的团队合作，踏实做好本职工作，小事做不好，怎么能证明你能做大事呢？有大的想法，可以在喝咖啡时胡侃，如果听众都走光了，你是不是梵高呢？战略是太复杂的问题，几句话是讲不清的，你积累到一定时候，一定会心领神会，一定有能力参与，今天还是踏踏实实做好本职工作，一步一步地爬上楼。
2、华为的人力资源考核机制总体比较成熟，不同岗位有不同要求，总的来说，你必须发挥出自己的能量。
公司允许试错，在评价成功和失败的过程中，对从事未来工作的人主要是对过程进行评价，不完全是看结果，因为失败的项目中也会有优秀的人产生。
如果有人登不上“珠峰”，在喜马拉雅山脚就不能放羊吗？放牧也是一种成功，这就是沿途下蛋。
成功与失败是相对的，特别是将来的人工智能等领域，可能只有世界第一名才算成功，第二都不行。
你在上一个项目不成功，不要紧，可以加入到别的成功团队去，带去了经验和教训，就会给成功团队一种支持。
我们不要对成功过于渴望，然后使自己挫败感特强，只要尽到自己最大努力，就是成功了。
3、将来我们的岗位分为三个类别：职员类、专家类、管理类。
第一个是职员类别，也叫专业化岗位。
这些岗位对年龄没有限制，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。
第二类是专家队伍，专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。
初级专家应该一专多知，做好本职的基础上，再想别的；中级专家一专多能或两专多能；高级专家要有场景化的合成作战能力。
第三类是行政管理队伍，主官和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。
大家也看到AT团队改组的文件，任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来，对AT成员的履责形成合理的制约。
所以，我们的岗位没有对年龄限制，而是看你的能力和贡献能不能适应作战，如果只看年龄，我早就被淘汰了。
不要过于在意一时成败
战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程。
加强学习，加强自我激励，不要过于在意一时成败，只要坚持不懈地努力，“乌龟”也能追上“龙飞船”。
1、战略预备队不能像大学一样以培养为中心，而是选拔制，包括有少量的淘汰。
战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师，它只是一个起步，一个转人磨芯的过程。
经过基础训练以后，你可以去应聘自己有意向的岗位，进入那个领域以后，再去升华，靠自己去深刻认识和理解。
比如，5G场景化是一个新课题，我们高层和技术层都还没有完全搞明白，现在敞开了一个机会窗，谁去搞明白，谁就有机会。
我们很多样板点都做了贡献，有些文件是公开的，你们可以跟随去阅读，看看对你有什么借鉴。
2、自我学习和努力是最重要的。
有人可能会跑得很快，有人稍微跑得慢一些，大家不要担忧自己的起落，就是踏踏实实做好本职工作；也不要总去考虑人力资源应该如何激励，更重要是关注自己如何把事做成，日夜想做好工作，成了以后，激励随后自动会跟上来的。
虽然公司的官僚化还是有的，但没有那么严重，总体是开明、开放的，不会恶意压制。
3、自我激励是最重要的激励。
华为公司最大的特点就是喜欢自我批评，一开会就讲自己存在哪些问题，如果让老员工自己表扬一下自己，说不出来。
所以，如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，“我第一，我第一，我真的是第一”。
不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。
鼓励新员工差异化成长
鼓励新员工差异化成长，拉开差距，要具有基层实践经验和解决实际问题的能力。
1、新员工在学校读书成绩很好，但读的是标准教材，成长整齐一般高。
希望你们到了华为以后，在差异化的学习上，要敢于拉开差距，承前启后。
我们处在新时期，又处在一个特别困难的时期，特别优秀的人才正在成长。
我们的研发系统有九万多人，如果能像西方公司一样得到优质资源，就不需要这么多人，或者作出更优秀的成绩来，还能创造出更高价值，但是这个磨难会让更多的英雄产生。
“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路”，这是美军马丁邓普西上将的话。
你看，我们高举美国将领的话，向美国学习的精神并没有因为美国打击我们而改变。
2、研发每年会固定流动出一定比例的人员到市场、服务等各个口去，带着技术去理解客户需求。
如果市场不懂技术，怎么与客户沟通呢？新员工在研发工作的前两年原则上不流动，第三年开始考虑这个问题。
所以，希望每个人珍惜在研发的机会，完整地完成一个小合同、小项目，一定要有成功实践经验，你就有了决断能力；有了研发经验，然后走向市场，在我们和客户之间的界面实践，就可以放大你的认识和看法。
3、公司有允许员工在内部自由流动的机制。
我曾专门针对员工的流动性对各级主管有过批评，要求各级主管要开放。
允许员工自由流动，能解决平衡问题，这也是双向的威胁。
如果员工不努力工作，离开这个岗位，在另一个岗位也可能会被淘汰；如果领导没有好好干，下属都走光了，他就是“空军司令”，就会坍塌，想当官就要领导大家打胜仗，奖金多，大家都愿意跟你干。
我们已经开放流动机制，但是也批评了胡乱流动。
你应该想到，自己最合适到哪一点，就盯着这一点持之以恒地发展，可能你就会成为最好的你。
有些人虽然不够聪明，但是他矢志不渝做一件事，就有了很大的成功。
鼓励每位员工批评内部管理问题
心声社区是罗马广场，鼓励每位员工批评内部管理问题。
允许批评，公司才会更健康。
每位员工知道所在系统的问题，要敢于揭露矛盾、暴露问题，我们才能治理问题。
敢于直面人生，是每一个管理人员最重要的品德。
心声社区就是一个罗马广场，你们可以穿着马甲或实名去发言，公司高级领导都在读跟帖，有些批评公司的人还得到了机会。
因为把存在的问题暴露出来，不等于否定。
最后，用一句话来作结束语：“世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的”。
你们今天桃李芬芳，明天就是社会的栋梁，这句话应该代表所有人的心愿，一定不要辜负了这个时代赋予给你们的历史使命。
谢谢大家！
来源：蓝血研究、心声社区
（来源：财经早餐）