连续10年保持增长态势，解读爱尔眼科双轮驱动股权力量

爱尔眼科是中国最大规模的眼科医疗机构，旗下数百家连锁眼科医院，自上市以来，爱尔眼科已经连续十年保持增长态势，市值已经超过2000亿元。
爱尔眼科能够实现连年增长，得益于“双轮驱动”股权力量。

爱尔眼科股权激励方案

激励方式

爱尔眼科第一次股权激励采取了股票期权的方式，股票期权不需要提前支付股份，激励对象在行权前也没有现金支付压力。

后两次股权激励计划爱尔眼科采取了限制性股票方式。
限制性股票激励适用于业绩相对稳定的阶段，其考核方式也更注重提升公司的经营业绩。

同时，限制性股票满足解锁条件后才能进行流通交易，激励对象必须努力实现考核指标，才能解锁股票拥有所有权。

而股票期权激励下，没有达到行权条件，对激励对象来说没有什么实际损失。

因此，爱尔眼科通过股票期权激励起到了一个抛砖引玉的效果，通过实施限制性股票激励，促使激励对象减少短视行为，从公司长远发展考虑，努力提升公司业绩。

爱尔眼科

激励力度

爱尔眼科2010年股票期权激励方案共授予890.80万份股票期权，占签署计划时股本总额的3.34%。

2012年限制性股票激励方案向激励对象授予限制性股票607.15万股人民币A股普通股，约占签署时股本总额的1.42%。

2016年限制性股票激励方案向激励对象授予限制性股票2196.91万股人民币A股普通股，约占激励计划签署时股本总额98604.19万股的2.23%。

结合三次股权激励额度和激励对象人数来看，第一次股票期权的激励力度最大，反映出爱尔眼科对人才的渴望。

激励对象

首先从激励对象的人数来看，股票期权激励计划和两次限制性股票激励计划的激励对象人数分别为194人、249（61）人、1557（322）人。
第三次股权激励下激励对象人数大幅上升。

其次从激励对象的人员类别看，前两次的激励对象主要是公司高管以及核心管理/技术人员。

包括区域CEO、副总监、一二级医院CEO、一二级医院院长、一二级医院科室主任。

而2106年的激励对象扩大了中长期激励的覆盖面，逐步向医生骨干和中层管理者倾斜。
这反映出爱尔眼科的品牌和规模效应逐步体现。

最后从每次激励不同激励对象激励力度来看，股票期权激励时，184名核心管理/技术人员持有激励份额的约70%的股份，而5名高管持有剩余的30%的股份。

2012年限制性股票激励时，6名高管持有6.46%，243名核心管理/技术人员享有83.25%的份额，预留部分也全部为核心管理/技术人员所享有。

核心管理/技术人才享有的激励份额的提升，说明爱尔眼科逐渐将激励中心下移。
同时设置了预留限制性股票，体现了公司是出于长远发展考虑，希望建立一个长期的激励机制。

行权条件

爱尔眼科股票期权的行权条件为相比于2010年，2011-2016年净利润增长率不低于20%、40%、65%、90%、110%和140%；规定2011年至2013年和2014至2016年的净资产收益率分别不低于9.6%和10%。

而2009年和2010年的净利润增长率高达40%以上，净资产收益率也高于9.6%。
因而笔者认为爱尔眼科股票期权的行权条件设置偏低，激励对象容易达到行权条件，不能很好的发挥激励作用。

2012年限制性股票激励的行权条件是相比于2012年，2013-2014年净利润增长率分别不低于20%、40%、65%；净资产收益率均不低于10%。

2016年限制性股票的行权条件是相比于2015年，2016年至2019年公司净利润增长率分别不低于20%、40%、60%、80%.可以看出爱尔眼科的考核标准逐步提高。

爱尔眼科

摊销费用

2010股票期权激励计划中，890.8万份股票期权的公允价值约4694.06万元。
2012限制性股票激励计划中，544.65万股限制性股票的公允价值约2053万元，预留62.5万股的公允价值为432万元。

2016限制性股票激励计划中，2008.99万股限制性股票的公允价值约2756万元。

在不考虑激励计划的激励作用下，股权激励计划的摊销费用对公司净利润产生负影响。

但是股权激励计划发挥激励作用后，可以激发核心人才的积极性，从而提高经营效率，由此带来的收益增加也将超过费用的增加。

爱尔眼科股权激励实施效果

推动了分级连锁模式的快速实施

爱尔眼科实施股权激励后，促使激励对象从公司的长远发展考虑，积极推广并实施公司的“三级连锁”战略。
使得激励对象找准自身定位，发挥自身优势。

通过共同努力，爱尔眼科提高了省会城市医院的管理指导能力和技术支持能力，也加强了地级城市医院的品牌渗透力，提高了公司经营业绩。

2014年爱尔眼科合伙人计划和省合伙人计划的实施充分激发了骨干的创业激情，促进了分级医院的设立，进一步从技术和市场方面提升了医院的竞争力。

合伙人计划的激励作用逐步显现，给爱尔眼科的快速发展提供了保障。
爱尔眼科分级连锁模式的完善也为公司长远发展提供了活力。

股权激励

提升了管理效率

爱尔眼科的激励对象主要是核心管理人员和核心技术人员。
对核心管理人员的激励作用主要体现在创新管理模式，提升管理效率。

爱尔眼科的高管团队有着多年的医疗服务行业的管理经验，对行业特点有着深刻的了解。

一方面，他们通过研究市场，抓住行业机会，带领公司提升经营业绩。

另一方面，爱尔眼科建立了区域管理工作流程和绩效考核体系，完善了各片区对各连锁医院的管理、指导和监督职能。

爱尔眼科对核心管理人员的激励，也反映了对核心管理人员的信任，通过推广“权力下放、决策前移”的区域管理模式，发挥管理人员的带头作用，做到了资源利用、资源共享，提升了管理效率。

推动了公司业绩不断提升

爱尔眼科实施股权激励是一个长期的激励机制，其目的之一就是提升公司业绩，提升公司的发展能力。
自实施股权激励以来除受到行业因素影响外，爱尔眼科的净资产收益率、成本费用利润率、投入资本回报率均有所提升，其盈利能力有所提升。

由于管理效率的提升，带来了存货周转率、总资产周转率的降低，提升了爱尔眼科的营运能力。
加上随着经营规模的扩张，技术和服务的提升，带来了营业收入、净利润和资本累积的快速增长。

这些能力的提升，反映出股权激励机制发挥了激励作用，提升了公司业绩，也提升了公司未来的发展能力。

股权激励

提升了人才规模和人才素质

爱尔眼科实施股权激励的另一目的是为了提升员工的认同感与归属感从而留住和吸引核心人才。
通过不断吸引各类中高级人才，积极实施医疗技术人员的再培训，使得人员结构不断优化，这说明其股权激励计划起到了留住和吸引人才的作用。

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总之，从爱尔眼科的自身发展情况来看，股权激励的实施，不断吸引人才加盟，有效的激励了现有的核心管理人才和技术人才。
并自上而下形成激励效应，不断完善了分级连锁经营模式，加快了经营规模的扩张，带来了公司经营业绩的快速增长，也提升了公司的运营效率，为公司的长远发展提供了重要的保障。

依靠并购基金快速拓展市场

在刚上市时的2009-2013年期间，爱尔眼科主要以自有资金来新设及直接收购子公司以拓展国内市场；从2014年开始，爱尔眼科通过成立并购基金，以杠杆收购的方式进行更快速的扩张。

2014年3月18日，爱尔眼科发布公告称，公司拟使用自有资金2000万与深圳前海东方创业金融控股有限公司共同发起设立深圳前海东方爱尔医疗产业并购基金，作为专门从事眼科医疗服务产业并购整合的投资平台。

同年12月，爱尔眼科发布公告称，拟使用自有资金9,800万元与达孜县中钰健康创业投资基金共同发起设立湖南爱尔中钰眼科医疗产业并购投资基金，作为公司产业并购整合的投资平台。

通过“东方金控”以及“中钰创投”搭建产业并购平台，在上市公司体外收购或新建专业眼科医院，由并购基金对投资项目进行管理，等到专科医院运行成熟后，再由上市公司对并购基金的投资项目进行收购。

产业并购

自2014年开始，公司先后参加及设立了7家产业并购基金和机构。
爱尔眼科仅用11.88亿的自有资金就撬动了这7家并购基金162亿的资金规模，大幅提高爱尔眼科在连锁模式与渠道拓宽下的资产储备。

通过产业并购基金，爱尔眼科放大了自己的投资能力，并且在并购基金中，爱尔眼科均作为有限合伙人，承担的风险相对可控。
爱尔眼科通过并购基金在体外孵化培育了超过120家眼科医院，其中2017年上市公司通过非公开发行募集资金收购了9家眼科医院。

2015年11月收购AsiaMedicareGroupLimited切入香港医疗市场；2017年1月收购美国眼科龙头机构AWHealthcareManagement切入北美医疗市场；2017年8月收购欧洲眼科龙头ClnicaBaviera切入欧洲市场。

合伙人计划与并购基金相辅相成

早在公司成立时，创始人陈邦就和老友李力及连襟郭宏伟组成了铁三角，最早成立的几家核心医院长沙、武汉、成都、沈阳爱尔正是三人的合理分工和齐心协力下实现了快速发展，并成为了爱尔发展壮大的根基。

2014年公司开始在国内医疗行业首创实施“合伙人计划”，为公司核心员工搭建了创业平台，实现了他们从“医院员工”到“医院股东”的转变，这从根本上激发了员工的创造力和能动性。

合伙人模式

从2014年起，公司的新建医院和收购医院基本都给合伙人留有少数股权，合伙人一方面可以在医院经营期间享有分红权益，另一方面医院经营达到一定年限后也可将手中的股权交由上市公司回购，享受股权的大幅增值。

合伙人计划的运行下，公司多数新建的医院盈利速度加快，一些经营平淡的医院又释放出新的增长潜力。
例如佛山爱尔，2014年底成立，仅用2年时间就实现盈亏平衡；2010年进入爱尔体系的省会医院石家庄爱尔，2017H1就已实现收入6500万达到2016年全年收入的83%，实现利润1100万，超过2016年全年。

省会医院合伙人可以直接入股辖区新建医院或新并购医院，参与其中的核心医生和管理者的工作激情得到充分释放。

通过并购基金加速对地市级医院的扩张，很好地平衡了长期布局与短期盈利的关系，并购基金的支撑下每个省每年新建或并购2-3家医院，每年可新增40家以上医院。

合伙人计划和并购基金形成了良好的合力，到2017年10月中旬，爱尔2017年建成200家眼科医院网络的目标提前完成。

同样，地市医院快速复制的模式有望在县级医院的新建过程中应用，利用合伙人和并购基金的模式，每个地市医院若每年新成立2家县级医院，2020年底前1000家建成县级医院的目标有望实现。

（来源：老梁护航）