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超级重磅：无风不起浪商行+投行究竟做什么？有投资人问，“最近一些网络平台和自
超级重磅：无风不起浪“商行+投行”究竟做什么？有投资人问，“最近一些网络平台和自媒体对于‘商行+投行’战略的关注比较多，可否请管理层再理一理究竟‘商行+投行’做的是些什么，有哪些效果？”陶以平说，“商行+投行” 在业内比较鲜明，是兴业转型发展战略中的一环，是统筹外部大势和我们资源禀赋做出的抉择。
顺应我国从高速度增长向高质量发展的大势，我们做出了从规模银行向价值银行转变的一整套转型发展规划部署，简称“1234”战略体系。
“1”是一条主线，即轻资本、轻资产、高效率。
该行面临进入国内外系统重要性银行的可能，资本水平还要进一步提高，因此把节约资本摆在核心位置。
一是，保持合理发展速度，摆脱规模驱动的行业惯性。
二是，表内做精做好，表外做优做强，降低风险资产增速。
三是，为“巴Ⅲ”协议新标准各项实施做好准备。
除了“两轻”，还有一个高效率，高效率在当前最主要的还是深化金融科技的应用。
兴业2018、2019年IT投入分别为42.8亿元、45.2亿元，绝对规模和在营收占比与大多数同类型银行相比都不逊色。
未来会继续加大科技投入，其他方面可以“节衣缩食”，但科技应用投入“上不封顶”。
“2”是两个抓手，即“商行+投行”。
一是，推进业务一体化运作，比如推进投研一体化、投承一体化、投销一体化，将大投行、大资管、大财富连接在一起，该行去年非金融债券承销只数和规模蝉联全市场第一位，零售财富类产品累计销售近6万亿元。
二是，客户和产品部门联动，推进客户综合服务，客户部门有权调动所有产品资源，企金、零售、同业，各类客户的产品覆盖率都在稳步提升。
“3”是三项基础能力，即结算、投资、交易。
结算的主要目是留存低成本负债，投资、交易是提升投行竞争力的核心。
近几年，兴业以开放银行的思维，着力构建场景生态圈、投行生态圈、投资生态圈。
场景生态圈以客户支付结算需求为基础，渗透到各类公共服务、生产交易、生活消费，便利各类客户支付结算，形成更多资金流动闭环。
投行生态圈以客户融资需求为基础，与更多券商、PE、产业基金合作，为客户提供更加丰富的股债贷“菜品”。
投资生态圈以客户投资理财需求为基础，面向全市场帮客户配置资产。
目前代销收入已经占到大财富业务的一半，增长势头还在上升。
“4”是四个重点布局，即重点区域、重点行业、重点客户、重点产品。
陶以平说，兴业不太看重一单产品、一个条线的收益，大家都盯着自己的一亩三分地，战略推不下去。
战略转型的整体效果体现在三个方面：一是在大势变化背景下，实现了总体平稳健康发展。
近几年规模、效益、质量都在稳步提升，不良率连续四年下降。
二是在平稳发展前提下，实现了业务结构、经营模式显著优化。
2016-2019年，兴业银行资产负债结构实现了“三个一万亿”的转变，贷款增加1.36万亿元，非标债权投资减少1.26万亿元，存款增加1.06万亿元，同时非息收入增长75%，在营业收入中占比提升15个百分点到43%，增速和占比提升在股份行都排名首位。
三是服务实体经济、应对周期波动的能力和信心变得更强。
兴业已有7000多万零售客户、80多万企业客户、90%以上的同业法人客户，三大条线“三分天下有其一”。
陶以平说，兴业已经渡过战略转型阵痛期，开始进入攻坚期，再拉长周期，接下来就进入收获期。