5月10日，中国品牌发展国际论坛在上海展览中心举办，论坛邀请近千名中外嘉宾，就新时代加快我国品牌发展等议题开展对话交流。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在论坛上表示，企业的目的到底是想出口创牌，还是出口创汇？一般的企业，往往都停留在出口创汇。为什么？因为国际上有个规律，如果你在某国之外要创造一个品牌，那至少要亏损八年，就是八年的赔付期。
“这个过程中，海尔在很多国家建立品牌，有的国家赔了不止8年，企业可能赔了很多钱，上百亿、上二百亿，但这是非常必要的，因为你创品牌，就必须建立一个网络和获得当地用户对你的信任，这个不是金钱能买到的，必须靠时间，慢慢去让用户认识你。所以，我们现在成为国际市场上中国品牌同类产品(份额)最高，其他的有很多还是做订牌、代工，因为可以保证利润、现金流，但比较短期的看法，与创品牌是背道而驰的。”张瑞敏称。
如果创品牌进入深水区，遇到的最大问题，就是用什么模式可以融合各国不同的文化。因为国际并购失败率非常非常高，但这个失败率里的第一条原因，就是因为各种文化不相融合，很难让各种文化融合到一起。
张瑞敏在谈到海尔的模式时颇为自豪，称海尔现在创造了一个模式，“沙拉式”模式，哈佛商学院也很认同。像西餐的沙拉一样，沙拉里可以有各种不同的蔬菜，这些蔬菜，就代表了各国不同的文化，你可以保留，但是沙拉酱是统一的。沙拉酱就是我们的模式，就是人单合一模式，所谓人单合一，就是让员工和用户融合到一起去，“我们用这个模式以后，很好地解决了这些问题。”
张敏瑞还举例称，比如海尔兼并日本三洋，三洋的文化就是团队精神，这是它引以为傲的，“我们兼并以后，没有改变它的文化，我们只是问他，凭着这个文化，为什么亏损了8年？因为我们用了人单合一模式，团队精神可以保留。之前你只听上级的，现在保留团队精神，但要改成听用户的，用了这个模式以后，8个月止亏。”
“我们兼并了美国GE的家电，这是120多年历史的一个老企业。他们的文化，是‘股东第一’，我们用人单合一模式，不是‘股东第一’，而是‘用户第一’。在股东第一下，有非常完善的线性结构的管理，用了我们这个，你要变成非线性的，就是要完全对着用户。我们兼并GE的家电之前的10年，它们销售没有增长，反而下降，利润基本是徘徊的，我们就用了一年，都产生了大幅度的增长，特别是利润，有两位数的增长，这是过去不可想象的。”张敏瑞称。
张敏瑞最后称，企业要真正创造一个中国的世界名牌，第一是要坚定信心，第二必须要有(创造)一个超越现有管理模式的新模式。