我不知道行将67岁的张瑞敏会不会试验成功，我也不知道刘斥能把少海汇做到多大。甚至，每一家失去了对标的大型中国公司，都无比叵测地奔跑在各自的创新道路上。
文/吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）
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2014年的4月，刘斥被张瑞敏叫到办公室，劈头只问了一句话：“你愿意接手去管海尔家居吗？”
此时的海尔正处在历史上最纠结的重大时刻。
这一年是海尔创业的第三十个年头，张瑞敏把一家濒临破产的冰箱厂壮大成了全球最大的白电企业，三年前还一举收购了日本三洋。在相当长的时间里，海尔是排名第一的中国品牌，张瑞敏是全国知名度最高的企业家，也是在2014年，海尔的营业额超过了2000亿元，进入世界500强的目标指日可待。
可是，也是在2014年，受到互联网经济的冲击，海尔的家电业务陷入成长乏力的困局，产品利润“薄如刀片”，遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是最锋利的营销利器，如今却可能成了“最沉重的负资产”。在这一年，海尔实施两万人大裁员，引起极大的震动。
张瑞敏决定自我革命，他提出打破既有的科层管理制度，把偌大的海尔彻底扁平化，所有员工分为平台主、小微主和创客三种身份，划小管理单元，鼓励内部创业。
刘斥被叫进张瑞敏的办公室，正是在这样的严峻变革时刻。
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海尔家居组建于1990年代中期，它是海尔多元化战略的一部分，是众多产业延伸线中的一支。
在很多年里，这家全资子公司一直苟延残喘，它的订单全部来自两个部分，第一是集团内部各个部门的装修、维护业务，第二是与海尔有资金往来关系的大型房地产企业的精装修业务。也就是说，是一家百分之百的寄生型公司。
在张瑞敏的新政中，此类公司只有两条出路，要么就地解散，要么释放股权，扔到海里自己求生。
刘斥是1998年进海尔的“子弟兵”，在过去的十年里，他辗转贵州、河南、北京等子公司，常年战斗在销售第一线，2008年被调回青岛本部，相继服务于商流、工程、军品及LED等非主线业务，用他自己的话说，多点打仗，数次下岗。
张瑞敏把海尔家居交给刘斥，同时送给他一本书和两句话，书是彼得·戴曼迪斯的《创业无畏》，两句话是，“世界上最大的问题等于最大的商机”“预测未来最好的办法是你自己创造一个未来。”
刘斥进入海尔家居，数位高管不愿在这家“弃子公司”继续待下去，纷纷要求回到海尔母体，跟着他的，大多是一批走投无路的80后娃娃兵。
2015年6月，我去海尔调研三日，总裁办推荐刘斥来见我，他带来了一个高高瘦瘦的小伙子。
周铁男是一个85后，他主动请缨内部创业，拉了一支小团队创办有住网。这是一个互联网+的订单式家装公司，在网上获取订单，把最粗放的家庭装修标准化。
“张首席（海尔内部对张瑞敏的尊称）把海尔家居放养了，我把周铁男放养了。”刘斥对我说，“现在，海尔给我们的就只有三个东西，海尔文化、海尔资本和一群愿意拼杀的年轻人。”
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有一次去京东，听到一个故事。
海尔的一支内部创业团队开发出一款专门用于大型网络游戏的笔记本电脑，他们去找京东谈销售。
京东的意见是，这款电脑绝对不能叫海尔电脑。海尔的人极其愤怒，“我们可是排名第一的中国品牌！”京东的同学很淡定，海尔是白色家电品牌，在玩游戏的人里，它的品牌价值可能约等于零。
海尔的人摔门离去。几天后又乖乖地回来。
这款笔记本电脑现在的品牌是雷神，在京东上，排在同款品类的前三名。
在海尔调研的时候，我问张瑞敏，海尔还有笔记本电脑生产线吗？
原来有，现在没有了。
有的是什么？
海尔文化、海尔资本和一群愿意拼杀的年轻人。
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在一个半是书房、半是办公室的房间里，张瑞敏送我一本书，里面有一篇他写于2014年的文章，《海尔是云》。
“三十年，既轻如尘芥弹指可挥去，三十年，又重如山丘难以割舍。其区别在于，你是生产产品的企业还是生产创客的平台。海尔选择的是，从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。”
在1994年的时候，海尔创业十周年，张瑞敏写过一篇《海尔是海》，在中国企业史上，这是一篇经典范文。
“海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！”
我问张瑞敏，海与云的区别在哪里？
他答：“海有边界，但是云没有。”
有一次，张瑞敏去美国，碰到IBM的前传奇总裁郭士纳，他们都是1940年代生人，相差七岁，在各自的国度里，均以善于管理创新而闻名，郭士纳的《谁说大象不会跳舞》在中国曾风靡一时。
听完张瑞敏的介绍后，郭士纳很感慨地说，你是我们这代人中最勇敢的一个。
敢于将一家全球最大的白电企业自我瓦解，从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型、失控式革命的案例，在迄今的工业史上，还没有发生过，当然也没有人取得过成功。
“我们已经大到在全世界找不到对标公司了。”张瑞敏幽幽地对我说。
我问张瑞敏，“你怎么看外界对你的改革的非议？”
张瑞敏的声调突然抬高了三度，坐在一米开外的对面，我分明看到他眼眶陡然变红，他厉声说，“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去嘛？”
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万科，房地产业排名全球第一，在世界上找得到对标公司吗？
苏宁，大型家电卖场排名全球第一，在世界上找得到对标公司吗？
万达，城市综合体建设排名全球第一，在世界上找得到对标公司吗？
阿里巴巴，电子商务排名全球第一，在世界上找得到对标公司吗？
腾讯，社交及网游排名全球第一，在世界上找得到对标公司吗？
美的、格力、小米、携程，包括正陷入恼人风波的乐视，在世界上找得到对标公司吗？
十多年前，何志毅主政北京大学企业案例研究中心，邀请我北上，组建中国企业史研究室。当时，何先生最大的焦虑是，作为一个后发的商业国家，中国公司长期实施跟进战略，在公司战略设计及管理思想上，对美日欧亦步亦趋。可是，随着中国经济规模的扩大，公司体量亦越来越大，我们却始终无法提出中国式的管理思想和范式创新。
“没有比这个更丢脸的事情了。”我至今犹记得，在北大校园散步时，何先生脸上的焦燥神情。
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2016年12月初，我再赴海尔调研。
出青岛流亭机场的时候，刘斥突然出现在我的身后，大冬天的，他只穿着一件衬衣和夹克衫。昨天他去深圳出差，当晚在上海中转过夜，然后坐最早班的飞机赶回来。
一年半后的海尔家居，居然已经面目全非。
刘斥以智能家居为战略市场，通过内部裂变式创业和产业整合的手段，先后整合了三十多家相关企业，形成了一个名为少海汇的产业联盟体。到今年底，少海汇的工业产值已经突破一百亿元，相关产业基金的投资规模约30亿元。
刘斥还在青岛城郊圈地2000亩，建设少海汇智能家居产业园。在那个规模初现的产业园里，我看到了少海汇的智能客厅、智能厨房、机器人、新材料面板和组合式家装样板房。我还见到了周铁男，他的有住网已经是一家估值8亿的公司，刚刚完成A轮亿元融资。
到我写这篇专栏的时候，2016年逼近岁末，海尔改革行至半途。
我不知道行将67岁的张瑞敏会不会试验成功，我也不知道刘斥能把少海汇做到多大。甚至，每一家失去了对标的大型中国公司，都无比叵测地奔跑在各自的宿命和道路上。
正是在如此混沌而失控的大变革中，新的物种、新的中国管理思想和创新范式，会从你完全臆想不到的地方“自动”地诞生出来。
也许，正如张瑞敏所言，“创业精神的天敌，是自己曾经成功的经验和思维定势。”
也许，成功不必在我。也许，成功不必在此。