悄悄地，周遭金融生态变了；平安银行（000001.SZ）也要变——想让目前营收占比27%的零售和对公业务并重，逐渐跻身股份制银行第一梯队，且实现零售客户破亿。
这是一个看起来既现实又不乏骨感的目标。现实是因为，零售业务是已开启3.0时代的平安集团与银行未来发展之内在要求。
骨感则囿于“国内尚无此类智能化零售模式的银行；金融服务如何主动嵌入场景？海量客户的承接与经营”等都是未知数。这些都需要堪称跨界创新者的平安银行去找寻解决方案。
一位平安银行人士直言，金融产品或金融服务主动嵌入场景方面目前存在瓶颈。原因有二：某些互联网子公司和银行产品有基因差别，场景嵌入方面显生硬；另外，目前客户迁徙仍是依赖业务员的推荐为主，互联网式的嵌入和融合仍在摸索中。“其中有成功的例子，但总体发展仍处于非成熟期。”
不过，趋势大方向已在那里，平安银行别无选择。有别同业竞争者的是，她可以祭出类似“515”的独门秘器，揭盅其转型路径，或能发现银行业的智能化生存样本。
想象一下，无论何时何地，需要消费贷款或者购买理财产品的你，只需指尖在移动端轻轻点几下，就能轻易完成交易指令，无论何时何地……
这个画面渐行渐近。从国际和国内经验看，针对个人的零售业务在商业银行中之贡献占比正逐步提升。其已成为与对公业务、金融市场业务并重的三大业务核心。像花旗银行、摩根大通等国际先进同业2015年零售业务占比分别达到49%和47%。
国内而言，按照平安银行副行长蔡丽凤的话说，实体经济下行、息差收窄和不良攀升等因素对银行的对公业务造成较大影响，“零售板块是各家商业银行未来转型方向，营收贡献呈上升趋势。”
目前现状是，零售业务占比接近50%的招行之市场份额最大，其次是占比为41%的工行；接下来，依次是民生银行、光大银行、平安银行、中信、兴业银行。
诚如，平安银行三季报如此表述：公司不良贷款率上升主要是受宏观经济下行影响，本行部分民营中小企业、低端制造业等企业 面临经营不善、利润下滑、融资困难等问题，导致企业出现资金链紧张、断裂、无力还款等情况。
相反，好消息是，前三季度，受益于银行卡、理财、资产 托管、代理(含黄金租赁)等业务的快速发展，平安银行实现非利息净收入 274.05 亿元、同比增幅 19.43%， 非利息净收入占比为 33.43%、同比提升 1.18 个百分点。
如此，与其说，平安银行选择了现实，不如说现实的金融生态与需求造就了平安银行的当下选择。
2B或2C？在平安银行的“三步走”战略中，已有明确答案。
它被量化在第二步，即2016至2018年，平安银行将以对公和零售业务并重，跻身股份制银行第一梯队。第一步是过去式，如2013-2016年，对公业务为主，构建零售业务快速发展的强大基础。第三步看起来美好，其表述是，使零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源。“零售业务可以分散风险啊，像温州很多人跑路，但并非所有人都跑路；”蔡丽凤说，“这就需要通过大数据去甄别风险。相信很多国内银行，不光是平安，都在做零售转型。”
其实，不只是外部环境生变，内部条件也在改变。蔡丽凤直言，全面开启3.0时代的平安集团以全球领先的个人综合金融生活服务商为目标，如果做个人金融生活没有银行为支撑可能不成气候。
事实上，平安银行在平安大家庭中被赋予“货架”、“收银台”、“抓手”等诸多功能，其对客户的资金沉淀、理财管理，能提供比保险账户更强大的服务功能。因此，在平安“传统”业务中，现在与未来的重头戏可能都是平安银行。
而平安集团所谓3.0时代是指打造开放式的“互联网+金融”平台，就此，“我们银行内部正不断探索怎么做互联网银行。”蔡丽凤说。
平安银行想做的那个智能化零售银行，其有三个关键步骤：嵌入客户的场景；通过精准大数据推送功能；互动+有趣——把严肃的金融话题变得生动起来。
不妨看看智能化零售银行的大致模样。即：主动嵌入场景，使生活和金融更加便捷；可精准为客户画像，个性化服务；更多互动更加有趣。
蔡丽凤解释，就金融机构前台而言，有“四化”趋势，如小型化、社区化、智能化、多元化。
其演化历程是：传统模式—1.0互联网模式—2.0数字化模式—3.0智能化模式，但目前智能化模式的银行在国内是空白。这意味着，平安银行需要从1.0互联网模式跨越至3.0智能化模式。
按照民生银行研究院院长黄剑辉的话说，未来5-10年，商业银行将在区块链等新兴科技驱动下，由依赖“存贷汇”业务的传统信用中介，向以“理融商投咨”为核心的现代社会信用价值创造者转变。
黄剑辉预计，商业银行将逐步演化为三种形态：大型银行将顺应时代要求，利用新兴科技实现行业间的相互渗透和交叉融合，升级为跨界融合的智慧型全能银行；善于创新的商业银行和新兴金融科技企业，将聚焦专业金融服务，进化为细化聚焦的智能型专业银行；部分传统银行将逐渐沦为通道，提供金融服务却不直接拥有客户，成为快捷低廉的基础型批发银行。而智能型专业银行于平安来说，也许并不遥远。
不妨，“以‘前台一体化、中台专业化、后台集约化’为目标进行系统化‘互联网+’改造，促进体制、机制和平台落地实施，支撑金融与科技有效融合。” 黄剑辉建议。
而科技与金融的融合或是平安集团的核心优势之一，像平安银行这样的金融机构似乎又“挣”了。
各种优势之外，平安银行的转型短板是什么呢？
一位平安银行人士坦陈，海量客户的承接和经营，尤其是用互联网方式来承接的问题可谓银行之短板。但就此，目前在银行同业鲜有成功的例子。这或许有待金融机构在不断实践与试错中去摸索与解决。
现在，当平安银行的“三步走”遇见平安集团的3.0时期；当其智能化及差异化价值诉求遇见移动互联网或场景时代，其零售业务的腾挪空间有多大？
也许，空间多大，取决于平安银行抵达愿景目标的道与术。
蔡丽凤透露，平安银行的定量目标是——2年实现零售客户达到1.1亿，4年实现零售利润占全行50%以上。
而目前现实是，零售客户不到4000万，其对标的招商银行逾6000万零售客户；这个目标任务在业界看来不乏艰巨。
平安银行为此祭出的路径“利器”是“515”业务模式：即5个渠道、1个智能账户、5个主打产品。
这是一个从“5个渠道获客”经“1个智能主账户留客”至“5个主打产品转化客户”的过程。
诸如，5个渠道包括三个线上：即平安集团客户迁徙、外部合作获客、公私联动；两个线下，如寿险百万大军推介、直接获客或转化。1个智能主账户是指涵盖“储蓄、支付、投资、贷款”围绕“保险、健康、汽车、住房”等生活场景交易从而留客；5个主打产品是指信用卡、消费贷款、理财产品、银保、房贷等，其涵盖个人所有的金融服务需求。
以平安信用卡为例，据悉，其推出的“加油88折”活动，为全国48个城市客户提供超8,000家合作加油站天天加油88折的特色优惠，一推出便获得客户与市场的广泛好评；首推的“由你信用卡”，实现卡面、权益自主选择，让新一代年轻客群的个性得到完美释放；针对汽车金融的“车主平安”产品同时满足车主贷款和健康保障量大需求；首创明星产品“新一贷”和E按揭加履约险更是重新定义了消费信贷“简单、快速、安全”的理念。
“在所有消费金融里面我们找到客户需求，我们认为这个市场还是比较庞大，透过后面的智能平台我们可以做得更好，我们要掌控客户交叉销售的过程，我们希望找到客户需求的场景，用最快捷、最精准的方式把贷款业务做好，同时对零售做出贡献。”信用卡事业部总裁曾宽扬如是说。
而上述智能主账户被赋予打通三个APP（平安橙子+口袋银行+平安信用卡）——即融通支撑互联网账户、借记卡账户、信用卡账户的使命。
这其中，不可小觑平安集团百万大军的推介（线上加线下），线上有平安寿险金管家主账户迁徙，线下有银行队伍渠道的推动。平安目前拥有百万寿险代理人，未来三年还计划大量增员。
另外，平安拥有1.25亿个人客户；包括过亿级的客户大数据，3.37亿互联网用户、2.2亿APP用户等。以及综合金融模式+包括金融、医疗健康、不动产住房、汽车出行四大生态圈等，这些根植于平安集团的资源优势——无疑是平安银行践行目标的实力支撑。 “在互联网世界，不是产品找客户，而是按照客户的生活场景，帮其找到合适的金融服务以满足其需求。” 蔡丽凤说。她暗示，在平安集团有金融、医疗健康、不动产住房、汽车出行四个生态圈，这些都与普通人的生活场景休戚相关。
就此，若日后可主动在不同场景嵌入金融产品或服务，则可打开巨大价值想象空间。而一旦不同平台的数据完全打通且跨界融合，真正实现智能化，线上线下齐发力，届时或能实现爆炸性获客。
当然，第一步也只是获客。上述平安银行人士说，目前更多是获客，产品渗透率并不高。
其实，即便是初始一步亦来之不易。“我们今年零售业务的占比如果能达到29%就很不错了。” 蔡丽凤并不讳言，倘若纵向与过去相比，平安银行的表现并不俗。
而怎样用好1.25个亿的平安集团个人客户与3.37亿互联网用户，以及平安人寿百万级销售大军等等，都是横亘在平安银行面前的现实考题；用互联网方式承接海量客户的行业短板也摆在那里；留给平安银行的时间是两年，她需要在2018年前找到解决方案，以实现其既定的智能化零售转型目标。
“平安银行近年发展相当不错，智能化零售转型是符合行业趋势的重要发展方向，具一定可操作性。其核心优势是依托平安集团；不足或在于近期管理层动荡恐导致战略执行的不确定性。”一位金融机构高管说。